Pewien duży bank postanowił uruchomić nowy dział – sprzedaży mobilnej. Docelowo pracować miało w nim kilkaset osób. Zadanie to powierzono jednemu z menadżerów, który prowadził tego typu działalność w swojej poprzedniej pracy w innym banku. Znając specyfikę sprzedaży bezpośredniej, a także osób nią kierujących i sprzedawców postanowił z góry przeciwdziałać konfliktom, atmosferze napięcia i złym relacjom rodzącym się często w zespołach sprzedażowych.
Do współpracy zaproszona została Grupa TROP. Zaproponowaliśmy wspólne stworzenie wewnętrznej Akademii Rozwoju Zawodowego, której głównym celem było budowanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy, tworzenie pozytywnej atmosfery, sprawnej komunikacji. Chcieliśmy pomóc zbudować społeczność rozumianą jako sieć relacji opartych na zaufaniu, pozwalającej na efektywne rozwiązywanie problemów i wzajemne uczenie się.
Najważniejszym posunięciem było stworzenie Rady Akademii jako synergicznie pracującego zespołu złożonego z kierownictwa działu i zaangażowanych trenerów z Grupy TROP. Zrodziło się w ten sposób miejsce stałego monitoringu procesów zachodzących w dziale i wspólnego tworzenia planów szkoleniowo-wdrożeniowych.
Program rozpoczął się od opracowania profili rekrutacyjnych, które pozwalały przyjmować osoby gotowe na rozwój, lubiące się uczyć. Ważnym było, żeby np. przyjąć takich dyrektorów regionalnych, od których w dużej mierze zależy atmosfera w ich zespołach. Wg tego samego klucza rekrutowany był dział wsparcia, lokalni koordynatorzy, sprzedawcy.
Po przyjęciu pierwszej części pracowników zorganizowano warsztat integracyjny, którego głównym celem było budowanie dobrych relacji między nowoprzyjętymi osobami. Ważnym było to, że niezależnie od pełnionych funkcji wszyscy uczestniczyli w osobisty sposób, pracowali nad wzorami komunikacyjnymi (mówieniem wprost, otwartym komunikowaniem emocji, używaniem komunikatu „ja” w miejsce uogólniania i oceniania się). Dużym przeżyciem dla uczestników była sesja informacji zwrotnych, w której bez względu na funkcję każdy z każdym siadał w parze naprzeciwko siebie i mówił o swoich uczuciach, obserwacjach, starając się nie oceniać, nie klasyfikować, nie atakować.
Stało się to wewnętrznym zwyczajem – co roku na wyjeździe integracyjnym powtarzana była sesja informacji zwrotnych, a także praca nad realnymi problemami, wieczór twórczych zabaw.
Codzienną specyfiką pracy całego działu było konsekwentne uczenie się, budowanie kapitału społecznego (czyli relacji opartych na zaufaniu), analizowanie pojawiających się problemów. Odbywały się regularne, comiesięczne spotkania Rady Akademii. Robiliśmy na niej przegląd zrealizowanych działań, analizowaliśmy pojawiające się problemy, trudności, sukcesy. Na tej podstawie modyfikowaliśmy plan szkoleń, czy system spotkań coachingowych.
Jednym z wspólnie wypracowanych, nowatorskich sposobów pracy było powoływanie GRyZ-ów, czyli Grup Roboczo-Zadaniowych. Każdy pracownik miał prawo wystąpić z propozycją zajęcia się jakimś problemem. Powstało wiele GRyZ-ów, które wypracowały ciekawe rozwiązania, procedury, pomogły rozwiązać pojawiające się problemy. Każdy GRyZ, którego obrady prowadził trener występujący w roli facylitatora procesu, spełniał jednocześnie funkcję warsztatu szkoleniowego. Uczestnicy uczyli się metod pracy zespołowej, utrwalali wzory komunikacyjne, czasem odbywali prawdziwe sesje twórczego myślenia. Pozwalało to niezwykle wzbogacić proces szkoleniowy wyprowadzając go poza „klasyczne” warsztaty i sesje coachingowe.
Dział przeżył wiele trudnych momentów i kryzysów. Ciekawym jest, że prawie nikt z niego nie odchodził (budzi to zdziwienie i nieco zazdrości w działach sprzedaży mobilnej innych banków). Jak już to się zdarzy, to motywem było jakieś wyzwanie w postaci np. przeprowadzki albo propozycji dużo wyższego stanowiska, a rozstanie jest eleganckie i przyjazne. Dzięki jednemu z GRyZ-ów powstał żywy, pełen ciekawych tekstów wewnętrzny portal pomagający w komunikacji, uczeniu się, dzieleniu dobrymi praktykami.
Niestety, zmienił się szef banku. Nie przyglądając się wcale sukcesom zreorganizował cały bank, likwidując przy okazji dział sprzedaży mobilnej.
Najnowsze komentarze